摘要：“互联网+”企业的四大落地体系（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其核心是商业模式的互联网化，即运用互联网精神（平等、开放、协作、共享）颠覆和重构整个商业价值链。
“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
目前主要有六种商业模式。
商业模式之一：工具+社区+商业模式
互联网的发展使得信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚集在一起，形成社群。 同时，互联网将分散在各地的零散需求聚集在一个平台上，形成新的共同需求，并形成规模，解决团聚的价值。
现在互联网正在催生一种新的商业模式，即“工具+社区+电商/微商”的混合模式。 例如，微信最初是一个社交工具。 首先，通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能，筛选出大量目标用户，并添加朋友圈点赞、评论等社区功能，进而添加微信支付和精选商品。 、电影票、手机充值等商业功能。
为什么会出现这种情况？ 简单来说，工具就像一把锋利的刀片。 可以满足用户的痛点需求，可以作为流量的入口，但无法有效积累粉丝。 社区是关系属性，用于积累流量； 业务是交易属性，用于实现流量的价值。 三者看似三张皮，但内部整合的逻辑是一体的。
商业模式2：长尾商业模式
克里斯·安德森（Chris ）提出的长尾概念描述了媒体行业从向大量受众销售少数热门产品，到销售大量利基产品（尽管每种利基产品产生的销量相对较小）的转变。 但小众产品的总销量可以与向大量用户销售少量重磅产品的传统销售模式进行比较。 通过C2B实现大规模个性化定制，核心是“少量多品种”。 因此，长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使感兴趣的买家能够接触到利基产品。 比如ZARA。
第三种商业模式：跨境商业模式
无论你身处哪个行业，真正对你构成最大威胁的对手一定不是当前行业内的对手，而是那些你在行业外看不到的竞争对手。
——凯文·凯利，互联网先知
马云曾经说过一句非常任性的话。 他说如果银行不改，那我们就改银行，于是余额宝就诞生了。 余额宝上线半年时间规模就接近3000亿。 刁爷不仅做牛腩，还做串烧、下午茶、煎饼，进军美甲； 小米造了手机、电视、农业、汽车、智能家居。
为什么互联网能够如此迅速地颠覆传统行业？ 互联网颠覆本质上是用高效率整合低效率，重新分配传统产业的核心要素，重组生产关系，提高整体系统效率。 互联网企业通过减少中间环节、减少各渠道不必要的损失、减少产品从生产到用户需要经历的环节来提高效率、降低成本。 因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链中低效或高利润的环节，利用互联网工具和互联网思维，重建商业价值链，就有机会获得成功。
马化腾在公司内部演讲中表示：“当互联网跨界进入其他领域时，我们思考的是如何打破传统产业链原有的利润分配模式，杀掉获得最大利益的一方，让我们可以重新进入互联网，洗牌吧，反正这个市场对我没兴趣，大家赚钱也无所谓。 正是基于这种思维，新的商业和盈利模式、新的公司诞生了，而传统行业的人们在开展业务时，往往非常不愿意或者不愿意放弃依靠垄断或者信息不对称带来的既得利益。互联网转型，因此，他们更多地思考的只是利用互联网作为一个工具，思考如何提高组织效率，如何提高服务水平，希望获得更大的利润，因此，传统企业很容易受到互联网的制约。转型过程中的资源、流程、价值。
商业模式4：免费商业模式
互联网行业从来不打价格战，上来就是免费。 传统企业向互联网转型，必须深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑本质是什么。 ——小米科技董事长雷军
“互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代。 如何从“无限信息”中获取“有限关注”，成为“互联网+”时代的核心命题。 注意力的稀缺导致很多互联网创业者想尽办法争夺注意力资源，而互联网产品最重要的就是流量。 只有有了流量，他们才能在此基础上建立自己的商业模式。 因此，互联网经济是基于公众关注，创造价值，然后转化为利润。
很多互联网公司以免费、好的产品吸引很多用户，然后向不同的用户提供新的产品或服务，并在此基础上构建商业模式。 比如360安全卫士、QQ用户等。互联网颠覆传统企业的常见方式就是在传统企业用来赚钱的领域提供免费服务，从而彻底抢走传统企业的客户群，然后转化为流量，再利用延伸的价值链或者增值服务来实现利润。
如果有一种商业模式，既能主导未来市场，又能碾压当前市场，那就是免费模式。 信息时代的精神领袖克里斯·安德森在《免费：商业的未来》中总结了一种基于完全免费的核心服务的商业模式：
一是直接交叉补贴；
二、第三方市场；
第三是免费的；
第四个是完全免费的。
商业模式五：O2O商业模式
2012年9月，腾讯CEO马化腾在互联网大会演讲中提到，移动互联网的地理位置信息带来了新的机遇，这个机遇就是O2O，而二维码是线上线下的关键入口。 将后端包含的丰富资源带到前端，O2O和二维码是移动开发者应该具备的基本能力。
O2O是To的英文缩写。 狭义上的O2O是指线上交易和线下体验消费的商业模式，主要包括两种场景：
一种是线上到线下，用户在线上购买或预订服务，然后到线下商家现场享受服务。 目前，此类类型有很多；
二是从线下到线上。 用户通过线下实体店体验和选择产品，然后通过线上下单购买产品。
从广义上讲，O2O是互联网思维与传统行业的融合。 未来O2O的发展将突破线上与线下的界限，实现线上与线下、虚拟与现实的深度融合。 其模式的核心是平等、开放、互动。 、迭代、共享等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术改造传统产业链低效环节。
一号店联席董事长于刚认为，O2O的核心价值是充分利用线上和线下渠道各自的优势，让顾客实现全渠道购物。 线上的价值在于便捷，随时随地，品类多样，不受时间、空间、货架的限制。 线下价值在于商品看得见、摸得着、即时可用。 从这个角度来说，O2O应该将两个渠道的价值和优势无缝连接起来，让客户感受到每个渠道都是有价值的。
商业模式六：平台商业模式
互联网的世界是无国界的，市场是全国性的，甚至是全球性的。 平台化商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更加多元化、多元化，更加注重用户体验和产品的闭环设计。
张瑞敏对平台型企业的理解是，企业可以利用互联网平台做大做强。 原因如下：
第一，这个平台是开放的，可以整合全球各种资源；
其次，这个平台让所有用户都参与进来，实现企业与用户的零距离。
互联网时代，用户的需求变化越来越快，也变得越来越难以捉摸。 仅依靠企业的资源、人才和能力，很难快速满足用户的个性化需求。 这就需要打通企业边界，建立更大的商业生态网络互联网+微商，满足用户的个性化需求。 通过平台以最快的速度汇聚资源，满足用户多元化的个性化需求。 因此，平台模式的本质是打造多方共赢、互利的生态系统。
但对于传统企业来说，不要轻易尝试做平台，尤其是中小企业不要盲目追求大而全的平台，而应该集中自己的优势资源，发现自己产品或服务的独特性，并瞄准精准目标用户，找出用户痛点，针对用户痛点设计终极产品，围绕产品打造核心用户群，并以此为基础快速打造品牌。
在写结论之前，我们先来看看商业模式：
首先，这个商业模式到底是什么？ 商业模式通常被称为“商业”和“买卖”。 不管包装多么华丽，它仍然是一门生意。 商业模式的本质是明确你在做什么业务，为什么赚钱。
商业计划实际上是围绕商业模式来写的，而商业模式是商业计划的灵魂。 商业计划书是给投资者看的，所以你必须清楚地解释你在做什么业务，为什么要做这个业务，以及如何做。 你要告诉投资人，这次交易需要投入哪些因素，你想让投资人给你多少钱，你想给他多少股份，最后他能赚多少钱。
这一点对于来做生意的人来说比较容易思考清楚。 但对于技术多于商业的研究人员来说，学生一开始就很难清晰地思考。 我们写的bp大部分都会反思哇，这是多么有意义的事情啊，我们可以改变世界，我们的技术有多深，我们的思想有多有内涵。 这常常让投资者感觉有点书卷气，“你是来给我讲课的吗？”
一个好的创意既不是一个好生意的充分条件，也不是一个必要条件，但一个好创意所产生的生意往往更有趣。 如果你为你的想法找到了一个好的商业模式，你就赋予它改变世界的力量。 当我们有了一个想法并开始创业时，我们首先想到的是这个想法能否转化为一个好的商业模式。
那么如何把一个好主意变成一个好的商业模式（赚钱）：
1、一个想法就像一个问题的解决方案，一个解决方案能否赚钱取决于你的解决方案带来的价值是否大于你的成本。 如果你能解决一个问题，但消耗的资源多于它带来的收益，这对世界来说可能不是一件好事，也没有人会为此买单。 例如，你告诉一个人，当你发现自己的血糖低时，你戴了一个特殊的腕带来提醒你饿了。 虽然这种方法偶尔可以解决问题，但你必须购买腕带并每天佩戴。 它带来的好处不足以克服成本。
人们为什么要买单？ 这取决于你满足的需求是否“公正”。 你能赚多少钱取决于你满足的需求的刚性程度、需求的频率以及人们的支付意愿和你的成本之间的差异。 三者相乘就是可能的收入。
有些业务很不频繁，但需求很新，很少有人关注，所以可以收取相对较高的价格。 例如，如果你有一个方法可以在24小时前检测出中风、脑出血等疑难杂症，即使这个问题不常见，如果没有其他计划，也会有人为此付费。 其他业务则相反，但高频度不是特别强，或者可以提供的人很多，比如餐饮。
这一原理虽然看似简单，但往往并不总是被发现。 很多时候，你的想法解决的需求是低频的、不成熟的，比如教人更快更好地学习量子力学，这对于创业来说是很难的。
2. 想法可以很宏伟，但商业模式往往简单粗暴。 对此，无论我们分析自己的商业模式还是别人的商业模式，我们都要有超然的能力，就像分析一个物理现象时，我们把各种累赘的物体当成一个质点。
例如，大多数化妆品或保健品的本质是广告公司，而快餐往往通过降低供应链成本来赚钱。 不仅各大投行也是中介机构，这些公司表面上的高BP都在试图掩盖本质上的商业模式。 你需要了解你的想法最终提炼出来的商业模式，然后分析它的价值，管用与否。
换句话说，你需要了解你的业务的本质是什么。 从这个角度看，你的产品是否有需求。 因为当你剥茧时，基础模型的数量是非常有限的。 比如，作为中介互联网+微商，你要依赖信息不对称，信息不对称决定了你的回报率。
决定bp的关键环节恰恰是你的bp所还原的商业模式，你是否掌握了它的核心要素。 比如你想开快餐，你说你的计划很新鲜，但你无法控制低成本的标准供应链，那它很可能会失败。 而如果你说你本质上是一个中间人却无法把握信息不对称，那么必然存在逻辑问题。 初创企业力量不大，只有专注核心要素才有胜算。
从这个角度来看，那些认为我的产品是一个应用程序，而我找到一个程序员来让我的应用程序成功的人，往往停留在见山就是山的境界。 应用程序或网站往往只是真实产品的表现而非本质。 只有核心能站得住，才需要APP。
3. 障碍在哪里？ 当我们考虑商业模式时，障碍始终是首要考虑因素。 我认为，如果你为了寻找障碍而寻找障碍，你往往无法摆脱它们。 障碍往往是自然形成的。 真正的创业技术往往来自于一些初步的技术。 在时间的崛起过程中，有些人比其他人更早地看到了技术在某些问题上的应用场景。 为什么有些人能看到其他人看不到的东西？
有些人擅长头脑风暴，但有点品味，那些商业模式值得探索的想法应该来自于创始人对某些事物的长期思考和经验所获得的一些不寻常的见解。 从长远来看，新的创业机会一定是技术创新带来的，而商业理念往往聚焦于如何理解新技术给社会带来的变化。
关于这一点，即使是技术人员在当时也未必能够说清楚。 例如，当互联网出现时，人们很难将其与网上购物联系起来。 即使有人告诉你可以在网上买东西，当时的人也不会相信。 2000年左右的职业商人还认为电子商务是一个很遥远的事情。 这里马云不仅相信这一点，而且还抓住了解决电子商务最大问题的“信任问题”，并通过支付宝让这件事成为现实。
滴滴，这些曾经的初创企业当时能够发挥出实力，一定是因为创始人已经思考过科技能够给社会带来的影响。 从这个角度来看，当你开始创业之旅时，你所做的事情是否基于你对某个问题的长期观察和思考，是否与当前的新兴技术相联系，都与你的创业成功率息息相关。 。 你可以做一个假设的实验，就是如果你向10个人询问你所持有的想法，这会被10个人视为笑话。 你还能坚持逻辑吗？ 如果没有，那可能仍然说明你的思想还很肤浅。
4.但如果你不擅长分析用户需求，针对业务需求的B to B更适合。 专攻技术，把这个难度交给更成熟的下游企业，最好不要相信我们可以在没有需求的情况下培育和创造需求。
5、商业模式一开始就应该足够简单，有足够的链接。 因为所谓的墨菲定律，链接越多，就越容易出错。 快速掌握一个格局，然后逐步拓展，才是王道。 如果你一开始就贪图HTC框架，你往往期望很高，但目标却很低。
所谓的框架、局面、生态系统，都是在无数的小事情中自发形成的，伴随着你自己的特点。 创始人长期思维的方向可以看作是一个公司胚胎的卵子，而创始人带着这个想法在随机游走中遇到的第一个订单可以看作是精子，围绕它逐渐形成受精卵直至胎儿。 你要思考的是围绕秩序发展成胎儿的过程，比如积累秩序中的那些资源，而不是设计最终要实现的结构。
6.商业模式的可扩展性。 一个好的商业模式的价值不仅在于它能够解决的需求市场，还在于它可能结合的资源以及产业链上可能的演化轨迹。 这一点可能就是人们常说的资源整合。 此时，你的最终价值就等于你直接解决的问题以及通过它可以整合的其他资源的价值。
7. 商业模式需要试验。 我们所说的证明（POC）就是用最小成本实验来证明商业模式的过程。 这与我们从简单版本开始编写程序的原因是一致的。 POC的设计应该包括商业模式必要的元素，然后跑一圈让你知道是否可行。 我们在做事的时候常常忘记了做研究最基本的理念。
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