组织架构：功能性护肤品、功能性食品统一归入消费品板块。 其中，食品板块于今年1月7日从无到有，护肤品板块也在近一两年从无到有，3-4个品牌齐头并进。 整体结构包括前台，也分为前端和中后端。 前端包括销售和营销团队，中后端包括技术研究、供应链、包装材料研究、消费者研究等支持团队。 两大板块整体呈现增长态势。 这个年轻的业务线对新品牌很友好。 新兴的营销方式和渠道模式将把新老品牌拉到同一起跑线。 新生代品牌可以通过抓住趋势来实现曲线。 道路超车。
食品板块规划：功能食品在美国、日本等地已得到广泛认可。 中国消费者还需要一个适应和认可的过程。 华熙对此的计划包括：①从玻尿酸成分入手，应用于饮用水行业。 与其他成分相比，透明质酸的优势在于受到中国消费者的广泛认可。 医美行业的心智教育，为玻尿酸进入口腔赛道奠定了基础。 饮用水的优点是周期长、可持续利用、影响范围广，每个人都需要喝水，从饮用水的角度出发，有利于推广功能性食品； ②与知名品牌跨界合作，拓展多个细分领域的业务点，帮助消费者接受功能性食品的同时寻找新的机遇。
食品行业公司的优势：①针对性强。 公司从市场上寻找优秀的行业管理者来负责公司的新赛道，并提供“拿工资创业”的团队氛围。 ②合作。 组建优秀的合作伙伴团队华熙生物哪个品牌护肤品好用，寻找合适的人才在产品、营销、品牌等方面进行合作，以实现目标。 ③整合。 公司的发展理念是整合赛道，创造叠加价值，而不是仅仅考虑单一赛道的发展。 公司不是单轨品牌逻辑，而是一家科技企业。 ④支持性。 消费者端的上游反馈降低了公司的转化成本。 该公司向护肤品女性消费者推荐功能性食品和口服液，被接受的概率非常高。 由于消费者本身认可华熙生物的技术研究和产品，因此公司在这条赛道上手相对容易。
线上发展计划：从去年5月开始，在抖音上试水直播。 公司采用多直播间模式。 原因在于，在某些时间点，比如品牌日、重大促销等，单个直播间和KOL连续直播的势头会对抖音造成损害。 音频平台的直播间模式导致日常销售出现问题。 目前公司大概拥有7-8个直播间。 多直播间模式让公司有更好的日常销量和ROI规模的复制和扩大。
同时会坚持两个逻辑：为品牌本身开设深度直播间； 而华熙生物科技的直播间作为综合直播间，推广公司的各类产品。 公司自有产品不存在竞争关系。 同时，公司希望通过保持直播间价格一致，找到一条在抖音等平台大规模自播的路径。 希望通过多品牌直播策略，跳脱单轨逻辑，打造功能性产品生活方式，挖掘消费者更深层次的消费能力。
润致规划：①去年开发了新产品润致5号颗粒，密度较高，可用于面部支撑。 临床方案正在制定中，稍后启动； ② 梳理之前的产品线后，1号、2号、3号等产品也将陆续推出； ③再生医学产品，我们代理的瑞士产品正在逐步推广。
销售费用：公司计划打造3-5个国家级品牌，每个品牌拥有3-5个国家级产品。 民族品牌的定义是：营收50亿以上； 在国内有一定的知名度。 在此规划前提下，公司认为销售费用作为基础设施应该在较长的时间轴上观察。 公司今年的销售费用在10亿左右，其中4.4亿是线上推广费用，主要是与网络顶级主播的合作费用。 与顶级主播的合作是公司品牌建设的重要渠道。
以下为详细会议纪要，供参考！
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问：公司在组织架构、激励机制等方面有哪些创新？ 公司的部分功能食品业务是与第三方公司合作。 食品品类未来有何规划？
A：在组织架构上，华熙将功能性护肤品和功能性食品统一纳入消费品板块。 这是一个非常年轻的行业。 食品领域今年1月7日才从无到有，护肤领域也才过去一两年。 2016年从无到有，已经有3-4个品牌携手发展。 整体结构包括前台，也分为前端和中后端。 前端包括销售和营销团队，中后端包括技术研究、供应链、包装材料研究、消费者研究等支持团队。 通过团队职能的细分，每个职能团队都可以深入到自己的工作中。 两大板块整体呈现增长态势。 这个年轻的业务线对新品牌很友好。 新兴的营销方式和渠道模式将把新老品牌拉到同一起跑线。 新生代品牌可以通过抓住趋势来实现曲线。 道路超车。
在食品领域，功能性食品在美国、日本等地已得到广泛认可。 中国消费者还需要一个适应和认可的过程。 对此，华熙的计划是：①从玻尿酸成分入手，应用于饮用水行业。 与其他成分相比，透明质酸的优势在于受到中国消费者的广泛认可。 医美行业的心智教育，为玻尿酸进入口腔赛道奠定了基础。 饮用水的优点是周期长、可持续利用、影响范围广，每个人都需要喝水，从饮用水的角度出发，有利于推广功能性食品； ②与知名品牌跨界合作，拓展多个细分领域的业务点，帮助消费者接受功能性食品的同时寻找新的机遇。
激励机制方面，公司将利用科创板制度，从公司整体层面完善激励机制。 另一方面，也将激励各业务板块层面的各部门管理。
Q：双子座针灸之后，润芝后续的计划和安排是什么？
答：①去年开发了一个新产品润芝5号颗粒。 它具有较高的密度，可用于面部支撑。 目前正在制定临床计划，稍后将推出； ② 梳理之前的产品线后，1号、2号、3号等产品也将陆续推出； ③再生医学产品，以该机构为代表的瑞士产品正在逐步推广； ④ 抖音直播从去年5月开始进行测试。
问：我们发现一些品牌已经开始布局抖音。 请问公司在兴趣电商领域有什么计划？
答：公司于去年5月开始在抖音上进行直播测试。 公司采用多直播间模式，是因为在某些时间点，比如品牌日、重大促销等，单一直播间和KOL连续直播的势头会破坏抖音的直播间模式平台，导致日常销售出现问题。 目前公司大概拥有7-8个直播间。 多直播间模式让公司有更好的日常销量和ROI规模的复制和扩大。
同时，公司会坚持两个逻辑：为品牌本身开设深度直播间； 华熙生物直播间将作为综合直播间，推广公司各类产品。 公司自有产品不存在竞争关系。 同时，公司希望通过保持直播间价格一致，找到一条在抖音等平台大规模自播的路径。 经过一年的时间，公司找到了办法，现在公司的直播间加起来已经有了一定的规模。
公司希望通过多品牌直播策略，跳脱单轨逻辑，创造功能性产品和生活方式。 这样才能挖掘消费者更深层次的消费力，这也是公司与细分赛道品牌的本质区别。 公司希望利用该平台推广公司的优质产品，为消费者和家庭提供全方位的服务。
问：公司2020年化妆品业务营收为3.5亿。 公司功能性护肤品的销售费用是多少？ 与2019年相比，有哪些变化？ 未来公司将有销售费用占公司收入。 什么样的计划？
答：公司计划打造3-5个国家级品牌，每个品牌拥有3-5个国家级产品。 该公司对民族品牌的定义是：营收50亿以上； 在国内有一定的知名度。 这是华熙化妆品的中长期规划。 公司的销售费用将符合这一目标。 在此规划前提下，公司认为销售费用作为基础设施应该在较长的时间轴上观察。 公司今年的销售费用在10亿左右，其中4.4亿是线上推广费用，主要是线上头部主播的合作费用。 与顶级主播的合作是公司品牌建设的重要渠道。
公司希望在三年内打造一个品牌。 今年将是Quadi品牌的元年。 Quadi将从专注于收入转向专注于品牌建设。 在这种C端布局下，公司希望作为国产产品的代表与世界一流品牌争夺市场。
过去十五年来，公司收入复合增长率约为25%，利润复合增长率约为25%。 因此，从长期来看，短期波动影响不大。 近两年，华熙护肤品销售费用增长100%，但护肤品收入增速高于费用增速。
Q：目前小分子玻尿酸和大分子玻尿酸的价格是多少？ 该公司认为，从技术角度来看，合成小分子玻尿酸和大分子玻尿酸哪一种技术难度更大？
答：无论是高分子还是低分子，技术难度都很高。 透明质酸是一种天然高分子物质，在提取和纯化过程中容易降解。 生产聚合物的难点在于避免自然降解； 医药存在技术和法律门槛，在海外市场注册难度很大。 生产低分子的难点在于避免低分子的无限降解。 世界上能达到医药级的很少。 在通过酶生产低分子透明质酸的过程中，其精制纯化的难度也在不断上升。
Q：在细分领域，功能性护肤品和医美产品遇到的竞争者较多。 公司如何看待自身竞争力、渠道力、产品力？
答：华熙生物以技术创新驱动发展。 公司原材料在全球处于领先地位，对自身技术和研发能力充满信心。 关于渠道，以最近推出的双子针为例。 公司不仅从事产品销售，更是未来的医美联盟。 这个联盟是一个共生联盟。 由于上中游各环节对医美行业的发展都有重要影响，公司与上游企业自身、中游医美机构以及330个专家席位共同发起联盟。 目前，公司已从全国各地选派了部分专家。 公司将开展多种合作：包括医美联盟内部的合作，以及未来与港资集团、科研机构的合作。 同时，公司还准备了与一些中小型机构的合作计划。
由于玉灵双子针是C3的产品，在当前医美正规化、安全化的政策背景下，机构对C3产品有着强烈的需求。 玉龄双子针所使用的玻尿酸开辟了行业的新类别。 它是全球首款针对静态线路的产品，在市场上获得了很好的反响。 未来公司有信心打造年轻的润致品牌。
公司的医美产品尤其是注射类产品具有竞争优势。 过去，增肌产品最大的问题是安全性和有效性。 公司产品的突出特点是： 原材料自产：公司是全球原材料供应商。 国际有害物质标准为每毫克0.05单位。 公司产品均在0.005以下，远超国际标准； 工艺效率高：公司的胶粘技术是国际水平的一倍以上。 使用的粘合剂越多，产品发生不良反应的机会就越大。 公司胶粘剂的均匀性也远远超过国际水平。
产品原材料自产，许多国家的注塑原材料均来自我们的材料，符合国际标准。 所用工艺的产率非常高。 我们公司的工艺流程非常科学合理。 自2014年推出以来的7年里，基本上没有出现过产品问题，质量非常有保证。 在市场上，透明质酸有不同的价位。 现在布局很多，产品线的布局也会越来越全。 公司也在寻找不同的战略合作伙伴，未来可以期待很多不同的产品。 我们的目标是将最好的产品带到中国。 华熙生物的竞争力在于技术、产品力和研发实力。 品牌知名度可能不如老牌公司那么有竞争力，但专注于自己仍然是最重要的。 只有保持购买力和回购率同步增长，企业才能做大。 华熙生物从一开始就是多品牌模式，所以上限会比较高，未来可以期待。 从现阶段来看，多品牌模式已经达到了预期。 很多商家的单一品牌模式已经到了一定的瓶颈。 目前，华熙生物尚未达到天花板。
关于费用率问题，润白燕的费用率今年以来一直在下降。 主要原因是去年它大力投入直播电商的流量获取，今年可以更轻松地进入其他渠道。 在培育一个品牌的同时，同时培育下一个品牌，所以总体来说，费用率变化不大。
问：从目前的情况来看，润百言肯定是成功的。 成功是来自这个大背景、产品质量还是对消费者的理解的结果？
答：我还不敢说这是一个成功的状态。 润白燕2018年才开始正式生产护肤品。成功必须有很多因素。 ①行业红利必须存在。 该赛道正在高速增长，普通人进入该赛道就可以盈利。 ② 华熙生物在进入这个赛道之前一定是经过充分考虑的。 一定是有了足够的企业优势，我们才决定进入这个赛道。 目前，功能性护肤品很可能含有透明质酸。 同时，华熙生物基本可以与玻尿酸划等号，其市场占有率也有一定的提升。 华熙生物的行业地位可以直接为品牌带来一定的加分。 ③内部团队以相对宽松的半孵化模式运作。 所有品牌都有同一起跑线进入新赛道。 正是更好地发挥团队优势、提供更宽松服务的好时机。 营造创新氛围，更重要的是，将损失限制在可接受的范围内。
问：我们已经从原材料扩展到食品和水。 虽然都是消费品，但是公司如何运作才能保证这一部分也能成功呢？
A：关于美食，每个行业、每个赛道都有不同的玩法，但消费却有一个底层逻辑。 一般消费品行业依靠管理者、产品、团队管理模式、企业平台支持来进行行业竞争。 公司的优势有两个：①针对性强。 公司从市场上寻找优秀的行业管理者来负责公司的新赛道，并提供“拿工资创业”的团队氛围。 ②合作。 组建优秀的合作伙伴团队，寻找合适的人才在产品、营销、品牌等方面进行合作华熙生物哪个品牌护肤品好用，以实现目标。 ③整合。 公司的发展理念是整合赛道，创造叠加价值，而不是仅仅考虑单一赛道的发展。 我们公司不是单轨品牌逻辑，而是一家科技企业。 我们把我们的技术研发能力和上游核心研发能力赋能到所有需要这种技术和产品实力的赛道。 我们只需要高素质的人才和健全的商业逻辑就可以完成。 ④支持性。 消费者端的上游反馈降低了公司的转化成本。 该公司向护肤品女性消费者推荐功能性食品和口服液，被接受的概率非常高。 因为消费者本身认可华熙生物的科研和产品。 因此，企业走上这条赛道相对容易。 同时，医美服务在消费品领域的覆盖，为华熙生物在高附加值赛道的覆盖提供了强有力的背书支撑。 通过不同赛道的碰撞，探索新的品牌机会链和新的跨赛道商业模式机会。 医美涉及多个赛道，连接消费者的多个消费维度。 新的碰撞或许会给华熙生物带来新的增长点。
几个现象：①化妆品中添加玻尿酸的技术由来已久，但真正开始在化妆品中添加玻尿酸的只有华熙生物。 ②公司三年内打造了跻身四强的品牌。
造成这种现象的原因有三：①自下而上的逻辑。 公司C端业务架构以底层技术能力为基础，自创风口，不受外部发展干扰。 ② 创造属于自己的辉煌。 公司年复合增长率超过200%，在赛道上创造辉煌。 ③四大品牌。 多品牌模式代表了公司跨品牌经营的实力。
问：与薇诺娜相比，公司未来是否会准备打造安全修复产品，供医院皮肤科使用和推广？ 产品可以纳入医疗保险吗？
答：您可能无法加入医疗保险。 但公司未来有这个计划，所以我们首先从两个方面进行初步比较：①历史：薇诺娜有赛道历史，但我们公司没有。 ②渠道：薇诺娜线下销售比例较低，公司目前以线上渠道销售为主。 公司需要向薇诺娜学习品牌教育和背书，以促进快速增长。 公司将发挥电子商务规模优势，借鉴优秀经验。 该公司对自己的产品也非常有信心。
问：完美日记等品牌在国货方面取得了很大的成绩。 公司未来是否会考虑新中式的设计，是否会改变产品的包装？
A：不会。品牌有自己的DNA和基调。 你做得好的就是你的优势。 你需要坚持下去，稍微创新一下，而不是一味地向别人学习。
问：润白燕的销售渠道依赖李佳琪和薇娅的直播间。 能否透露一下主要销售额和占比？ 我刚才说我会考虑建设华熙生物自己的直播间。 我会设立线下专柜进行销售吗？
答：我们不能说这是机密。 我一定会做自播，这是我以后会坚持的事情。 品牌下想要聚集消费者，就需要做自播。 现在公司有200多名年轻人进行高压直播。 取得成功是团队的首要任务。 一旦时间选对了，线下店肯定会开起来。 理论上，线下发行的利润会高于线上。 因为品牌建设都是在线上进行的，所以没有很高的成本。 原来的投放减少了未来进入新渠道的成本。
问：华熙生物是一家什么样的公司？
答：第一个问题涉及到公司的战略。 首先，华熙生物是一家技术驱动型公司，我们专注于功能糖和氨基酸。 目的是创造生命和健康的消费品。 其中，生物活性物质是我们的核心技术。 目前在中国，想要打造一个好的品牌，必须从原材料端开始。 否则，就只是从公式、分布场、模型上来做。 事实上，每个人都很难认识到这一点。 今天的领导总结得很好。 他表示，华熙生物所说的健康生物消费品其实有四类：1、快速消费品。 ②关系生命健康，是时尚产品。 ③ 成为值得信赖、可靠的产品。 ④应该由品牌来定义，成为值得信赖的产品，值得信赖的产品。 ① 我们所有产品的打造逻辑必须是从科学的角度出发，即有底层基础研究的支撑。 ② 然后是技术，就是把科学底层研究变成真正能够赋能产品的东西。 。 ③我们必须根据消费者的需求来打造产品。 ④ 华熙电子致力于成为一个长期的平台。 华熙是一个技术平台，通过这个平台我们可以获得更多的功能性糖和氨基酸。 我们现在销售十多种生物活性物质。
Q：除了透明质酸这种生物活性物质，未来还有哪些活性物质会爆发出势能？
答：我认为下一种具有爆炸性的物质是γ-氨基丁酸，也可能是四氢嘧啶。 事实上，我们将在成为透明质酸世界第一的道路上创造第二个和第三个（产品）。 这就是我们接下来要做的。
问：目前，透明质酸等活性物质在功能性护肤、医疗美容甚至功能性食品领域发展势头强劲。 华熙生物未来自建供应链、自创品牌有哪些，未来有哪些可以上市？ 有品牌合作吗？ 是否可以在我们的研究中心有一个平台，研究中心可以形成更多的产品研发赛道，与企业合作形成优势互补，然后利用下游企业的品牌和渠道形成更好的发展？
A：我们选择曲目时有三个逻辑。 ①是我们研发的基础，从零到一。 ②是我们的产业转型平台。 华熙生物拥有三个平台。 ①研发平台。 我们拥有自己的研发中心和30多个工作室。 我们还与多家外部合作，建立了20多个创新中心、与国内外高校和科研院所共建的创新中心。 ②我们的产业转型平台是华西区别于其他公司的核心基础。 它是物质发展的核心基础。 从零到一被发现之后，还需要通过产业改造来放大。 从一到十，从十到一百，这是一个非常漫长的过程。 但目前华西真正的能力在于产业转型。 ③市场转化平台，我们现在重点做B2B，是势能驱动的。 B2B2C是我的主线，同时也专注于医美、骨科、眼科等与生命健康消费品相关的产品。 其次是B2C，功能性食品和功能性护肤品。 其他产品是用来赋能我的上下游客户的。 所以华熙生物还设有华熙研究院。 这个研究所就是要把我们的产业转化为成果。 未来我们希望它能成为像英特尔、高通这样的公司。 所以你可以看到现在市场上很多计划生育产品，比如济思邦，都是华熙生物的专利。 现应用于果茶、蛋糕、巧克力等领域。 华熙生物进行市场转型，必须从自身能力出发，敢于做市场的开拓者和领导者。 我们没有像小光瓶、小黑瓶这样的国际大品牌那样做瓶子，而是创造了一个代表华熙的新品类，以研发为驱动。 我们一次做一次，在车间生产，无菌，无添加剂，无防腐剂。 这样，我想，就是华熙的本事了。 目的是打造功能性护肤新赛道。 进入食品领域也是如此。 我们要做的就是创造一个这个行业以前不存在的新品类。 华熙必须先确定自己不做什么，然后再开始做自己该做的事情。 例如，华西不可能自己制作酸奶。 华熙生物在这个市场上并不具备优势。 但我们可以通过产品赋能他们，让他们的产品升级。
Q：玻尿酸逐渐受到人们的欢迎。 未来氨基酸将如何推广？ 医美产品转型的原因和思路是什么？
A：19年前，玻尿酸还只是作为医美的添加剂，而不是作为化妆品。 玻尿酸的普及得益于华熙生物和昊海的上市，吸引了更多人的关注。 华熙玻尿酸率先与艾尔建合作，率先进入台湾，并获得艺人认可。 因此，需要让很多参与者和龙头企业做市场培育，比如可口可乐在日本透明质酸添加剂方面的突破。
Q：护肤品如何看待线下渠道规划？ 什么是消费者定价机制？ 有什么基准吗？
A：线下赛道在某个时候会好一些，但由于疫情影响，线下护肤品异常艰难。 如今，没有一个新兴品牌从线下起步，线上获取消费者的成功率最高。 在定价机制上，各品牌根据附加值有不同的策略，根据人群划分价格区间。 因此，有多个维度的参考要素，没有具体的标杆。 护肤品希望在3-5年内成为国民护肤品牌并持续推广。 大趋势是在中国做更多的品牌，成长为国际品牌。
Q：润百言和快的今年的销售策略有何不同？ 在医美领域，除了外部的医美共生联盟外，内部的团队组建和激励架构又是怎样的呢？
A：去年是润白燕品牌元年。 我们不想把资金用于下一步的开发。 相反，我们首先考虑品牌定位并制定品牌战略。 同时，全渠道的布局不能仅仅依靠电商，还需要在私域和线下进行布局。 润百言团队正在逐渐成熟，今年是Quadi品牌的元年。 策略还在探索中，必须把消费者认知作为重中之重。 医学美学在第二季度重新设计了其组织结构和产品规划，并与前台合作，创建了一个完整的中间办公室结构，包括品牌，市场，BP，产品和运营。
将建立成面部恢复活力的管理专家，并成为医疗美容中排名第一的品牌是一项策略，并且特定的操作需要重大的组织变化。 组织了一个完整的支持系统中部办公室，该办公室与公司中间办公室不同。 它具有品牌，市场，BP，产品和运营。 这与组织结构下的前台结合在一起，因为前台是战场。 运营和指挥中心进行了相应的组织更改，以实施大型战略。
问：我们将来会更多地依靠内源性增长，还是我们依靠收购？
答：Huaxi和其他人的功能性护肤产品之间存在根本差异。 与其他公司相比，生物技术公司在原材料和应用研究方面具有更深的基础，因此他们不考虑功能性护肤产品中的合并和收购。 如果我们对不同品牌进行盲目测试，Huaxi对其产品实力充满信心，但它仍然缺乏市场影响力和品牌能力。 高端品牌的收购也需要转型。 Huaxi注意基础知识，产品逻辑从科学到技术再到产品，而其他品牌仅从技术开始并强调公式。 转型的成本可能比现在使用现有的优势和团队更加困难。 但是相互合作并不排除在外。
问：Quadi对高端市场的路径选择和操作思想？
答：所有Huaxi产品都是高端和低端产品，针对不同的消费者来解决不同的问题并带来健康的皮肤。 Quadi目前的高价并不意味着它是高端产品。 Kuadi是一种冷冻抗衰老产品，其产品需要相对较高的原材料，因此价格很高。 希望成为第一个透明质酸品牌。 核心是透明质酸，但是它需要考虑如何将其用于极端以及如何与其他生物活性物质相匹配。 还创建了一个新品牌的二次抛光品牌，将次要抛光升级到极端。 的价格不低，即使是一盒30盒的活动成本超过200个。与顶级相比，价格不太低。 米贝尔（）针对敏感的皮肤，其中85％的人口为16-25岁，使其成为所有品牌中最年轻的人。
问：公司组织结构？
答：前台的复杂业务无法以金字塔风格管理。 今天的Huaxi具有平坦的结构。 不同的高级管理人员管理终端，药品设备，生产，中间办公室等。以下是具有强大自主权的业务部门系统。 Huaxi在每个业务线上都有强大的中间办公室支持。 如果放置在前台，它可以与小组的中间和后部办公室进行良好的沟通。 同时，研发方面的每个品牌的技术进步路径都是不同的，各方之间的协作需要组织结构。 Zhao Yan主要负责制定战略，组织结构和选择才能。 Hua XI强调在跑步时调整他的姿势。
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