明亮公司此前连线日本两位投资人，从底层逻辑、消费群体、供给端探讨新消费、新品牌。 他们分别是日本启诚资本研究员片田史郎（东子）和“软银”投资机构Z的投资人李禄成（卢克），在消费和移动互联网应用领域做了大量研究，数字化。
在之前的采访中，两位嘉宾提到，从底层逻辑来看，中国的新品牌很少是由品牌文化驱动的。 他们仍然是“卖货逻辑”，处于增量市场的红利阶段。 当增量增长消退，品牌开始寻找自己独特的价值主张时，如何讲好品牌故事，才是彰显其真正实力的时候。 一些在中国市场瞄准年轻人的品牌在日本也将有增长机会。 无论是在中国还是日本，快速迭代的产品对于容易作弊的消费者来说仍然非常有吸引力。
延续上一个话题，《明明公司》比较了中日品牌和零售在数字化方面的差异，探讨了中国品牌在不同发展阶段的定位以及未来的发展方向。
过于强大的POS数字系统
明亮公司主编：上次冬子谈到人群，就是通过不同的渠道抓住不同的人群，是新品牌最大的机会。 他还提到了20世纪70年代和80年代日本本土品牌的崛起。 有点像国内微商的微信生态系统。 这样看来，完美日记似乎有点像“微商3.0”，但它用系统化的方式打造了微信私域。
冬子：是的，即使是微商，也应该卖附加值更高的东西。 为什么？ 因为微商的销售是建立在人与人之间的信任之上的。 20世纪80年代的一些日本化妆品品牌实际上是利用信任作为杠杆来创造高附加值，因为与消费者沟通越多，就越容易销售出更昂贵的产品。
之前看到一个产品，专门卖女性矫正内衣，是半标准化、定制化的。 说白了，就是利用人的“自卑感”来做生意。 这类企业将微商模式与BA（销售助理）制度相结合。 通过培训BA为前端销售专家获取客户。 这家公司一件内衣的售价可能是两三千元，巅峰时期的营收约为二三十亿元，净利润超过百分之十。 他们每年都会举办姿势竞赛，让用户聚集在一起选择最“有信心”的姿势。 使用的工具不是数字化的，但思想与微商模式非常一致。
明亮公司主编：这太神奇了。 日本有没有新的工具平台，或者为品牌数字化做出贡献的公司？
卢克：从投资的角度来看，总的来说我们还没有看到特别致命的工具的出现。 我们的观察是，许多初创公司发现他们无法与大平台竞争，但同时无法生产出更高价值的产品。 因此，他们还是更注重业务的生产端，比如为利益相关者（意见领袖）做衣服赋能。
现在，在日本本土初创企业中，已经出现了许多工具来帮助这些品牌的规划者。 创业者可以利用这些工具轻松连接到设计师、工厂、仓库等。但这些工具仍然没有撼动市场的力量。
从品牌营销工具的角度来看，目前只有LINE可以被大众认可和使用。 不同领域的品牌有不同的痛点。 但由于疫情+更严格的广告法规（广告平台的有效性减弱），关键问题变成了网络营销/电子营销的效率。 从触达率/转化效果来看，广告主会首先选择在LINE创建“公众号”，并与其他广告渠道结合起来。
与 LINE 或 相比。 它更注重媒体，而 LINE 更注重 CRM。 品牌将进行更多照片提交，以提高品牌故事在互联网上的认知度，以及粉丝奖励活动。 LINE中有一个功能叫开放聊天。 用户无需申请加为好友，即可自发进行品牌话题的“微信群”对话。 同时，很多品牌和用户可以在里面直接交流。 还有通过LINE的机器人，类似于微信公众号的自动回复，但将允许商家直接在LINE上开发并完成购买。
明亮公司主编：有点像国内的AI助手或者AI客服。 其功能也与最近刚刚上线的微信客服非常相似，不过是纯文字为主，并不使用语音。
冬子：我觉得日本在数字化方面做得不好的原因是日本最后（老一代）的系统太成熟、太强大了。
像这样的 POS 数据分析是由 NEC 和 7-11 开发的。 随着便利店的兴起，一些新的品类也诞生了，这些新产品都是基于POS数据探索出来的。 例如，销售瓶装茶饮料的伊藤园公司的转折点在于，它作为与便利店便当盒一起购买的产品出现，并在产品开发的定义上得到了便利店的支持。 一些零售商已经利用POS数据，形成从上游到店端的技术闭环，实现效率提升。 但这也让数字化变得更加困难。 日本最近一直在讲DX（），但无论是对数字化的理解还是应用，距离中国还很远。
Luke：DX是COVID-19疫情后在日本流行起来的一个词。 因为疫情从物理上限制了日本利用人力解决问题的习惯，也迫使社会反思为什么日本各级企业无法进行很多程序化作业。 减少/使用外部工具来提高效率。 回到零售这个话题，这是一个生态重建的问题。 供给/运输/需求在目前的运营模式下影响着无数的大中小商户，他们已经有了非常成熟的方法论，比如使用POS机系统。 利用市场份额数据来分析自己产品的流通/渗透率并做出改进。 即使你告诉他们消费者在线行为数据，一来他们没有这些数据微商只做日本本土购买，二来即使他们能感受到新数据的重要性，但他们不知道如何使用它。
明亮公司主编：日本品牌或者零售渠道会特别注重流量吗？ 现在很多国产品牌车型都特别注重流量。
冬子：毕竟日本线下比较强，所以核心不是（线上）流量，而是线下选址，所以更多的是选址业务。 其背景是，日本的城市现代化与铁路系统有着深刻的联系，铁路系统决定了城市结构以及人流的属性和方向。 在日本，车站是人流量最大的商业区。 日本线下业态的核心在于人的转化。
明亮公司主编：中国和日本的POS数字化最大的区别是什么？
冬子：中国可能已经完全数字化了，日本可能正在将某些信息点数字化。
卢克：日本POS机的系统数据其实是非常孤立的。 例如，商店里的数据、卖了什么、花了多少钱，这些都是支付服务提供商看不到的特定信息。 所以他们的数据使用非常有限，他们甚至不知道消费者是谁。 然而，国内消费者可能会根据自己的ID和花费的金额来购买东西。 这些数据被整合和分析，并反映在产品开发/运输/销售中。
Toko：我记得为了弥补POS数据的缺失，日本有一家折扣店，到处都是摄像头，记录谁在什么时间购买了什么产品。 为了节省成本，这些相机都是二手手机，上面安装了自己开发的APP。
明亮公司主编：这个基础设施没有相应的供应商吗？
冬子：是的，但是还不够成熟。 还有更多中国零售科技公司进入的空间。 目前，几家中国零售科技公司正试图进入日本市场，例如云纳科技。
明亮公司主编：说起数据孤岛，在中国，由于电商或互联网平台头部效应明显，获取数据的能力比较强，但也很难跨平台或跨公司。 这或许是中国在前端数字化做得比较好的地方，但中后端数字化还需要不断建设。 从这个角度来看，中国的电子商务先发展起来，而日本等发达国家则先发展线下。
冬子：这个需要从历史的角度简单说一下。 线下零售仍需时日。 日本第一家所谓的现代零售公司大荣于1969年上市。这家公司成立于1957年，1970年遍布日本各地。1980年成为日本第二家营收达到1万亿日元的公司（仅次于本田） 。 20世纪80年代微商只做日本本土购买，由于地价上涨，他们开始转向在郊区开店。 当时，“带融”扮演着“日本阿里”的角色，巅峰时期的综合营收约为2000亿元以上。
我说得有点宽容了。 因此，日本的线下零售现代化始于1945年，到20世纪90年代末便利店模式的成熟才真正结束，历时45年。 由于线下业态需要物流、选址、供应链等基础设施的建设和行业人才水平的提升，时间周期长，受外界因素影响多，属于重资产工作。
明亮公司主编：过去，中国很多品牌的“基建”不是物流公司和零售商做的，而是品牌自己做的。 例如，矿泉水卖给乡镇一级的小商店，没有零售商。 当时可以普及到乡镇，但品牌有动力整合资源，销往更多地方。 因此，在整个定价体系中，品牌商拥有更大的发言权，他们有能力与零售商协商卖多少。 但国外零售商已经非常成熟，基本购物人群从几大渠道消费，比如日本三大便利店。
冬子：日本品牌很差。 他们基本上是为渠道品牌生产品牌和OEM。
明亮公司主编：相当于品牌给零售商打工。 整个价值中心是否偏向零售端？
冬子：就是因为渠道太集中，（品牌）变成了供应链公司，但品牌也要这么做。
如果品牌方不与渠道商合作生产PB，渠道商就会为了吸引顾客，以导流的方式出售品牌，扰乱品牌方的市场价格。 因此，品牌商需要为零售渠道代工品牌（渠道品牌），以保障自身的价格和销量。 如果作为“引流车型”出售，品牌的品牌资产将受到严重损害。 日本曾经有一家比资生堂规模大得多的公司。 由于未能保护自己的品牌资产并注重立即变现，从而阻碍了其高端发展之路。
明亮公司主编：会体现在毛利和净利润上吗？ 零售毛利或者零售终端净利润大概是多少？ 看来，中国消费品牌如果毛利率低于50%，基本上就无法运营。 而线下零售企业（如大卖场）的利润率则更低，净利润率仅为1%-2%左右。 我想知道日本会不会更高？
冬子：日本渠道的净利润会高很多。 全家应该是7%左右，但是这个品牌的毛利润很低。 例如，日本领先的烘焙公司山崎面包就勉强避免了亏损。 渠道之间的竞争也很激烈，因为日本一个街角可能有3家以上的便利店，非常密集，只能挤占上游品牌和加盟商。
“国潮”是品牌吗？
明亮公司主编：有没有一些方向是中国有而日本没有，但可以取得一些渐进性进展的？
冬子：性价比高的产品在日本成功的机会更大，但是很难说是什么品牌。 因为它很大程度上依赖于创始人的价值认知。
对于品牌公司来说，我认为机会还是有限的。 以前我和很多中国创始人见面的时候，我会问他们的品牌价值是什么，但很多人都解释不出来，所以本质上是在卖他们。 很多创始人都会说“国潮”。 但我觉得，如果“国潮”现象消失，中国就会出现很多具有普遍性和独特性的品牌。 国潮将全民想象力作为免费IP，不要求创始人原创。 国家每年都会投入大量资金进行维护和建设。
但我相信民族文化本身是多元的，消费品的价值更是多元的。 如果“国潮”的热度消退，每个品牌都开始寻找自己独特的价值主张，中国将成为一个品牌开始蓄势待发的国家。 中国的上一代是“储电”的一代，下一代将是“发电”的一代。 这并不遥远，甚至已经开始了。
Luke：目前国潮还是以“红色”内容为主。 但什么是“国”，什么是“潮”？ 品牌只有挖掘一些中国特有的特质，才能成就国潮。 简单的元素列表不会创造出爆炸性的作品。 只有当它们联系在一起，形成一群人的共同认知时，才会出现“潮”。 换句话说，当我们找到可以输出的文化元素，揉捏成一个好故事的时候，就是中国有了品牌、有了国潮的时候。 我在日本确实看到有人穿汉服。
冬子：我认为汉服是中国Z时代的一个潮流品牌。 这是一种基于现代媒体拟像的“创造传统”。 其背后有一个双重结构。 一是通过中国符号来区分上一代中国人，二是通过中国符号与欧美文化霸权进行区分。 但也可能是某一群人在人生特定阶段的需求，希望通过符号来填充他们的自我意识。 未来汉服能否作为中国优质服装的代表，我觉得有潜力，但现在还看不到。
明亮公司主编：有哪些日本品牌有机会在中国实现更大的增长？
冬子：还有很多东西需要挖掘，但是说到中国的增长，我们绝对不能让日本人来执行。 日本大企业不具备创新精神和组织灵活性。 许多能够做出决策的高管都是即将退休的员工。 面临如何退出的问题，他们从员工做起，最后成为了老板。 当他们掌权的时候，就想着如何规避风险，顺利退休。
卢克：过去几年，有日本清酒和日本牛肉相关品牌在中国境内外进行融资。 总而言之，它们是一项有利可图的业务，但并不是扰乱中国市场的业务。 日本品牌在中国内外的成功无非就是着眼于“大局”，针对主流人群的主流需求提供主流解决方案。 毕竟日本清酒和日本牛肉是小众、个性化的需求，从阶段上来说与中国人的契合程度并没有那么高。 虽然个性化是这两年消费者转型的关键词，但也有很多沉默的大多数不在网上表达自己的意见。 最符合他们对日本期望的产品可能有机会实现大幅增长。
明亮公司主编：那么是什么支撑着目前日系品牌的强势呢？ 如何应对不断涌现的新品牌？
冬子：购买惯性与整个零售行业的生态结构。 首先，消费者对大品牌信任度高，容忍度高。 另一方面，贸易公司、供应商、品牌、渠道的生态系统在日本市场保持高度集中，新品牌进入难度较大。 日本是一个个人不强大但制度强大的社会。 绩效可以让公司少犯错误，这反过来又意味着他们不能成长得特别快，因为他们不敢犯错误，创新的动力可能会更少。
Luke：系统能力是一个关键点。 日本公司在协同效应和品牌完整性方面做得非常好（这与高效率不同）。 一个品牌通常有一个清晰的故事（而且这样的故事不一定会被中国人买账），并且在营销时有成熟的方法论和社会分布。 因此，一个强势的品牌总能很好地触达人心，赢得消费者。 洞察之后，我们将忠实地提升到消费者满意的水平，从而保持强者恒强的局面。 但正如冬子所说，因为不敢犯错，所以微创新/垂直领域创新很多，跨越式创新很少。 强势品牌拥有者对新品牌有危机感，但他们并不像故事里说的那么脆弱。 他们都认真学习模仿新产品，寻找投资/并购机会，拓展业务版图。
不过，或许当“日版拼多多”、“日版SHEIN”等挑战者出现在日本时，情况又会变得不同。
明亮公司主编：好的，谢谢两位。 这次我们就先说到这里吧。 东京奥运会之后，我们可以讨论日本运动品牌的增长和数字营销。
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