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· 2009年，韩都衣舍建立Hstyle品牌，借助设计、生产、销售一体化的产物小组制开发服装新品。取得乐成后，迅速复制该模式，于2012年又建立了男装AMH、童装米妮·哈鲁、女装素缕3个自有品牌。
· 之后，公司开展多品牌战略，又上线了自有女装品牌Soneed、尼班诗和娜娜日记甜美系女装，保持年均诞生1～2个新品牌的更新速度。
· 2014年公司还开展代运营业务，整合上线了中老年服装品牌迪葵纳，2015年与探路者合资建立户外童装品牌Discovery Expedition。
· 截至目前，韩都衣舍运营的品牌（包罗自有、合资、代运营）共有200多个。
韩都衣舍的模式创新大抵经历了三个阶段。
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试点阶段
在试点阶段，给产物小组赋权，营造了价值共创环境，同时通过利益共享机制促进了资源利用，进而推动了新业务机会与制度优势的获得。
公司授予产物小组两项权力：一是财政有限支配权，产物小组每月获得服装生产与销售的流动资金；二是服装产物决策权，新品从设计到销售全由产物小组控制。
选款师选定韩国品牌服装版型后，根据中国顾客的偏好做二次设计，然后小组讨论确定订单型号和产量，并选择生产工厂。服装出厂后的营销决策权，如促销折扣等，也掌握在小组手中。经过这一员工赋权过程，小组能动性被有效激发，开发新品能力不断增强。
公司还从互动合作与资源整合两方面建立了价值共创机制。
在互动合作方面，公司设计了产物小组业绩提成奖金制，同时每日发布小组业绩排名，前三的小组获得额外奖励，员工工作积极性得以提升。
在资源整合方面，一是财政资源利用。产物小组首月启动资金为2万~5万元，之后每月的流动资金为上月销售额的70%。二是人力资源利用。小组有3名成员，包罗选款师、货品管理专员、页面制作专员，并在运营人员和选款师之间选出小组长，主管组内事务。
由此，韩都衣舍乐成抓住了韩国流行服装趋势，实现了韩装设计、生产和销售一体化的新业务，2009年销售额就到达了3,800万元。韩都衣舍以小组制模仿韩流开发新品，不但以高效的更新速度吸引了大量女性消费者，而且发挥了激活个体的制度创新优势。
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复制阶段
在复制阶段，通过领导赋能巩固了价值共创基础，事业共同体促进了资源优化，进而推动了新市场机会与跨界优势的获得。
公司将产物与运营部分全部拆分重组为产物小组，同时进一步扩大员工权力。好比，允许并鼓励产物小组可自由拆分与重组，新员工不停加入及时增补小组分裂后的空缺，促进小组自由分裂和进化。
产物小组的流动资金根据销售额确定，每年10月公司以业绩增长目标为导向与每个小组制定来年的销售额。产物小组需要服从企划部制定的产物企划案，以控制品牌和品类的产物结构。同时，产物促销决策由“爆旺平滞”排名来决定，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，小组不再拥有新品开发的全流程权力。
除了继续保持利益共享，韩都衣舍还增设了事业成绩感激励。公司制定了品牌扶持政策——建立新品牌的产物小组提成比例由1.5%升至2.5%，到达年度销量指标后还可办“成人礼”，也就是小组可独立核算并享有净利润分红权。这给了有品牌梦想与能力的员工成绩自我的机会。
公司也对财政资源、人力资源、公共资源进行了优化。
好比，建立企划部负责商品的整体运营，由产物小组负责各自的库存，制止恶性库存的产生，增强资金的流动性。
允许小组成员跳槽，跳槽后员工后一年提成的10%归原组长所有，作为对原组长的赔偿，以提升小组内部的活力。
将公司的客服、市场推广、物流、摄影部也各自拆分为若干公共服务小组。产物小组可以自由选择公共小组，由此提高后台服务的效率，使资源分配更加公平有效。
韩都衣舍模式创新的成效进一步扩大。公司开拓了新的男装与童装市场，单日店铺访客数最高1,500多万人，最大浏览量凌驾5,500万次，产物认可度在电商中一直高居榜首。
2009年到2013年间，韩都衣舍全面小组化，产物小组数量增至200多个，跨部分小组不停建立，产物小组和公共小组形成良好互动，每年推出近2万款新品。
2013年，韩都衣舍又上线了欧美风快时尚品牌尼班诗、韩风优雅时尚女装Soneed。创新界限由局部拓展至所有产物小组，跨界优势日益明显。
进化阶段
在进化阶段，赋能优化价值共创环境，通过命运共同体，促进了资源开放，进而推动了新组合机会与生态优势的获得。员工赋能的权力界限得到扩大，顾客赋能的行为范式也得到开端培育。
好比，员工获得外部资源整合权，可以署理或合资运营公司外部其他服装品牌。公司接纳网红变现模式，和新媒体平台的人气顾客告竣合作，邀请他们通过直播软件对韩都衣舍的新品进行评价与搭配。
为了吸引行业上下游合作伙伴加入，韩都衣舍建立了智汇蓝海基地，将到场主体由产物小组和公司部分扩展到供应链与客户链，形成了命运共享。
好比，与网红顾客建立合作，他们可以从中获得利益分成。产物小组除建立原创品牌外，还可以署理运营品牌。公司和供应商实现客户资源共享，平台所有服装品牌也实现顾客资源共享。
公司还进一步开放了财政、人力等运营资源，以及智能、营销、品牌设计、集成服务等战略资源。
好比，公司与240多家供应商签订协议，将传统的生产线按工序切分，一件服装由多个工厂共同完成，使新品生产周期缩短为30天。公司为合作伙伴提供互联网运营与服装行业经验，为互联网服装品牌团队提供集成创业服务。
在这个阶段，韩都衣舍转型成为时尚服装品牌创业孵化平台。公司既给予员工机会建立新品牌或合资品牌，同时开放资源给行业合作伙伴与顾客，推出全新的培训、咨询与运营创业服务。
截至2019年8月，内部孵化的品牌累计219个，外部培育服务的品牌累计290个，品牌集群到达70多个，涵盖了男装、女装、童装、中老年服装、鞋类五大细分市场，谋求了新产物与新市场兼有的新组合机会。
公司还通过互联网平台赋能，促进了服装财产链上下左右差别品牌与工厂之间的价值共创，形成了一个集时尚服装设计、生产、营销与服务于一体的财产生态，开端获得了生态优势。
韩都衣舍的模式创新可以给其他企业带来三点启示：
首先，企业要变组织控制为平台赋能。企业通过赋能员工，让员工拥有决策权、用人权与财政权，以此提升员工能力与激发员工潜力，为创业准备好能动性资源，同时通过互联网平台赋能顾客，让顾客到场营销活动的价值创造过程，并获得利益。
其次，企业要设计好价值共创机制。互动合作与资源整合是创业乐成的保障，通过小组竞争选拔经营人才，解决了能动性资源的有效配置；分配机制使激励相容，老板愿意跟员工分享权力与利益，员工才会与企业共担责任与风险。
最后，创业是一个不停演化的过程，可能要经历试点、复制与进化三个阶段。企业要通过赋能的价值共创过程，在获得新产物、新市场与新组合机会的同时，赢得制度优势、跨界优势与生态优势。
作者简介：周文辉，中南大学商学院教授，博士生导师，管理案例研究中心主任。杨苗，中南大学管理学硕士，长沙银行研究助理。本文为国家自然科学基金面上项目《赋能型创业孵化平台价值共创：动因、机制与路径》（批准号：71974210）的阶段性结果。
本内容有删节
原文《韩都衣舍：从淘品牌到生态赋能者》
刊登在《商业评论》2019年10月号
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使命不明、组织不顺
人才不聚、文化不彰
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原标题：《韩都衣舍：从淘品牌到生态赋能者》
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