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原标题：两年间济南42家社区银行关闭，有的行锐减2/3，你家门口的社区支行还在吗
就在上个月，山东银保监局批复了位于济南唐冶新区和匡山社区的两家社区支行的终止营业申请。据经济导报记者不完全统计，2017年10月至今的两年间，仅济南区域，山东银保监局就批复了42家社区支行终止营业的申请。
2013年底开始，股份制银行和城商行在全国掀起“社区运动”，济南也不例外——雨后春笋般开业的社区银行在同一小区内短兵相接，甚至为率先取得《金融许可证》各展武艺……
如今，将近6年的时间过去了，社区银行们都还好吗？
开业5年多业务量还不错
24日，经济导报记者来到位于济南历下区浆水泉路的兴业银行社区支行。一进门，便看到摆放在最显眼处的该行信用卡、理财产品推介广告——“办理信用卡，首刷20元，送行李箱”“兴业理财，新客91天4.40%”“添利1号，3.6%-3.8%，1万起存，随用随取”……
目测不足20平方米的店内，有两名银行工作人员及一名安保人员，摆放着两个低柜柜台，ATM机、办卡机等固定设备，堆积成山的大米、食用油等礼品也占据了不小的面积。
“我过来兑积分，刚给我打电话通知的。”一名60岁左右的男士进入店内，对这里的工作人员说道。
“这位老师也是来兑积分的？您先坐，我给他办完就给您办哈。”工作人员热情地回答。
“这些都是我们的老客户了，买理财、存款是可以积分的。90分换一袋大米，70分换一袋小米，还有许多生活用品可以兑换。”该行一名王姓工作人员对经济导报记者表示。
“虽然现在社区银行关了不少，但我们已经开业5年多了，业务量还不错，因为周边名士豪庭等大型社区比较多，老客户不少，也稳定，一直在这购买理财。”他说。
据他介绍，其所在社区银行的主要业务，便是向周边居民营销借记卡。“有了借记卡，就可以存款，购买理财、大额存单或基金。比如理财到期后，我们会及时通知客户，可以继续购买收益高的产品。”
“主管行正在考虑对我们进行升级”
经济导报记者又来到位于荆山路的浦发银行社区支行。该行内部宽敞大气，俨然是一家功能齐全的综合网点。
“我们这家社区支行是2016年初开业的。虽然时间不久，业绩还不错。不但关闭的可能性小，主管行还在考虑对我们进行升级，配备现金柜台。”该行工作人员李忠玉告诉经济导报记者。
在其看来，社区银行如果只选址在社区里面，局限性会比较大，之前终止营业的许多社区银行都有这方面的原因。
“像我们选择的，是黄金99小区的沿街商铺，除了黄金99的居民，还可覆盖到周边其他社区，沿街也比较显眼。”李忠玉说。
只剩最高峰时的1/3
有红火的，也有惨淡的。经济导报记者注意到，2017年10月至2019年10月，山东银保监局已对济南区域多达42家的社区支行终止营业的申请予以批复，注销其《金融许可证》。名士豪庭、阳光壹佰、阳光舜城、三箭如意苑、奥龙观邸、海尔绿城全运村等知名大型社区内的社区银行，亦无法幸免。
平安银行近年来先后关闭了其位于三箭如意苑、阳光舜城、海尔绿城全运村的社区支行；兴业银行旗下东环国际、东门市场、鑫苑国际、济南海鲜市场等多家社区支行也未能保留；中国光大银行济南和信花园社区支行、济南盛世花城社区支行、济南重汽翡翠郡社区支行同样在关停名单中。
“我们银行目前剩下的社区银行数量，大概只有最高峰时的1/3左右。”曾在某股份制银行天桥区一社区银行担任了近4年理财经理的王睿，对经济导报记者坦言。
“事实上，下沉到社区挖掘客户，抢占经营的‘最后一公里’的思路是没有问题的，社区银行也的确是一个非常关键的获客渠道。但从这几年的实际状况看，并非市场不需要社区银行，而是不需要这么多的社区银行。如今的大面积关闭，正是市场化作用、优胜劣汰的过程，留下的是那些客群稳定、盈利渠道已打通的佼佼者。”曾担任某城商行济南分行副总经理的薛朋，对经济导报记者表示。
在薛朋看来，目前市场上留下的社区银行，基本上都是业绩可观、储蓄与金融资产创利水平大幅超过营业成本的网点。“那些效益低下的社区网点，已经在近年来社区银行的‘撤退潮’中被淘汰掉了。”
选址很重要
作为抢占经营的“最后一公里”的桥头堡，地理位置对社区银行的经营发展起到了关键作用。
“在大规模‘跑马圈地’时，各银行为抢占市场，在选址时并未有过多时间综合考评。同一家银行在同一个小区里开设两家，或虽位于大型社区，却选择了人流量较少的位置等情况，均有出现。”在薛朋看来，如今热潮退去，冷静下来的各银行也正在对不合理的选址逐步进行调整，并对资源进行整合。
经济导报记者注意到，上个月26日山东银保监局下发批复，同意兴业银行济南现代逸城社区支行将营业地址由解放东路66号济钢二宿舍入口处，迁至云驰路777号舜兴东方花园6号楼商铺，名称变更为“兴业银行股份有限公司济南银座花园社区支行”，该行由此“落子”银座花园社区。
渤海银行则放弃了“新世界阳光花园”，进军“绿地新城”小区。今年8月，其将“济南阳光花园社区支行”机构名称变更为“济南绿地新城社区支行”，营业地址由经六路500号新世界阳光花园(西区)21号楼4-103，迁至经六路287号绿地新城3号楼107。
“如果所在社区居住人群没有那么多，或者居民的金融存储潜力相对较小，那是比较难盈利的。而且，我们行曾经在阳光壹佰开办了两家社区银行，在发展过程中发现这是不必要的，带来资源浪费，就关闭了其中一家。”王睿告诉经济导报记者。
“打法”更重要
目前，王睿已调回上级行，其此前工作的社区银行已经终止营业。“不过，这个网点的获客量还可以，每天平均能开办3至5张信用卡，关闭主要是因为租赁的房屋出了问题。”
王睿认为，对于实体网点不多的股份制银行和城商行来说，社区银行的确是一个非常重要的获客渠道，“而且能开展的业务范围也是比较丰富的，贷款、保险、基金、信用卡等都可以做。”
在她看来，决定一家社区银行生死存亡的关键，在于其营业成本与创利能力的强弱关系。“开设一家社区银行，年租金成本在15万到20万元，某些地段会更高，加之人力成本等，综合成本在50万元以上。以我们行的资金成本计算，如果营销到1亿元的活期存款，可创利300万元左右；如果营销到1亿元的理财产品，可创利30万元左右。因此，能不能突破储蓄和金融资产的业务量，这是关键。”
那么，社区银行应该如何找准自身定位，提高获客能力呢？
“社区银行与传统的大型银行网点相比，客户群体与定位有很大不同，因此营销模式也差别明显。”王睿认为。
在她看来，根据每一名客户的资金状况、使用需求、风险偏好能力为其量身定制理财服务，这是培养客户黏性的根本。“有了好的服务才能取得客户的信任，从而凭借其与邻居间的口碑相传，吸引来更多的客户，打造出这家社区银行的稳定客户群。”
薛朋认为，社区银行还需对周边社区进行深入研究，了解其档次、居民资金实力、消费能力等，“勾画出周边社区居民的基本生活轨迹和人物数据画像，从而为其提供差异化、个性化、精细化服务。这一点说起来容易，但要真正做到，还是非常考验社区银行工作人员的服务能力的。”
中南大学金融创新研究中心主任饶育蕾则认为，在消费无现金化、金融服务线上化的今天，社区银行的转型迫在眉睫。“未来的社区银行，可探索作为社区大服务体系下的一个金融类综合服务平台，承载普惠功能价值，其特点是异业联盟服务项目多、服务手段智能化多样化。”
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